Modèle rbv

Contrairement au modèle d`entrée/sortie (modèle d`e/S), la vue basée sur les ressources est fondée sur le point de vue selon lequel l`environnement interne d`une entreprise, en termes de ressources et de capacités, est plus essentiel à la détermination de l`action stratégique qu`à l`extérieur Environnement. Entrepreneuriat et capacités dynamiques: un examen, un modèle et un programme de recherche cependant, les conversations ont révélé qu`il y avait beaucoup plus au recrutement et à la formation des ingénieurs diplômés que ce qui avait été capturé par cette approche. 15 pages publiées: 18 Nov 2009 dernière révision: 16 Jan 2013 une «compétence» est une aptitude à faire quelque chose. Lorsqu`il est appliqué aux entreprises, nous disons: les compétences-la capacité de faire quelque chose-sont étayées par des ressources, les choses qu`une organisation a besoin d`accomplir la tâche exigée de celui-ci. Le rôle des micro-stratégies dans l`ingénierie de l`évolution ferme “au lieu de se concentrer sur l`accumulation de ressources nécessaires pour mettre en œuvre la stratégie dictée par les conditions et les contraintes dans l`environnement extérieur (modèle d`e/S), la vue basée sur les ressources suggère que les ressources et les capacités uniques d`une entreprise constituent la base d`une stratégie. Le recrutement principal des ingénieurs diplômés a été centralisé dans la fonction R&D du groupe qui a recruté, employé et formé entre 10 et 15 ingénieurs par an. Le programme de formation était centré sur une série de projets que chaque ingénieur a entrepris au cours de la période de deux à trois ans qu`ils ont consacré au programme central R&D. Ces projets étaient principalement basés dans les sociétés opérationnelles autour du groupe et chaque projet a été soigneusement sélectionné et géré par un tuteur. La vue basée sur les ressources (RBV) analyse et interprète les ressources internes des organisations et met l`accent sur les ressources et les capacités dans la formulation d`une stratégie pour obtenir des avantages concurrentiels durables. Les ressources peuvent être considérées comme des intrants qui permettent aux entreprises d`exercer leurs activités. Les ressources et les capacités internes déterminent les choix stratégiques faits par les entreprises tout en participant à son environnement commercial extérieur.

Selon le RBV, toutes les ressources de l`entreprise ne seront pas des ressources stratégiques. L`avantage concurrentiel ne se produit que lorsqu`il existe une situation d`hétérogénéité des ressources (différentes ressources entre les entreprises) et d`immobilité des ressources (l`incapacité des entreprises concurrentes d`obtenir des ressources d`autres entreprises). «Les gestionnaires efficaces vivent dans le présent u2012 mais se concentrent sur l`avenir.». Dans la vue basée sur les ressources, les stratèges sélectionnent la stratégie ou la position concurrentielle qui exploite au mieux les ressources internes et les capacités par rapport aux opportunités externes. Étant donné que les ressources stratégiques représentent un réseau complexe d`actifs et de capacités interreliés, les organisations peuvent adopter de nombreuses positions concurrentielles possibles. Bien que les chercheurs débattent des catégories précises de positions concurrentielles qui sont utilisées, il est d`accord général, dans la littérature, que la vision fondée sur les ressources est beaucoup plus souple que l`approche prescriptives de porter à la formulation de la stratégie. 12 13 [14] dans l`ensemble, la compétence est mieux considérée comme une variable, plutôt que comme un attribut. Ce n`est pas quelque chose qu`une entreprise a, ou n`a pas, mais c`est quelque chose qu`une entreprise a dans une certaine mesure.

Nous jugeons ce degré en le comparant à la performance de ses concurrents. Ainsi, une entreprise ayant une compétence élevée dans une activité particulière est considérée comme égale à ses meilleurs concurrents dans cette activité. La représentation utilisée pour le cadre de mesure des ressources est représentée dans la figure 1. Contrairement à un modèle de processus de performance, la relation entre les performances de compétence et ses ressources sous-jacentes n`est pas une relation linéaire simple. Ainsi, la représentation de la compétence, des ressources et des mesures est moins structurée.

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